XX企業(yè)財務(wù)
您好，程老師！我是您的書和博客的忠實(shí)讀者，想跟您請教一個關(guān)于庫存控制的問題。
我公司是一個典型的電腦周邊制造業(yè)，由于銷售預(yù)測的問題，經(jīng)常出現(xiàn)先到的料不用，將后面的交期的料提前。這樣循環(huán)，就出現(xiàn)供應(yīng)商只要是有訂單的，不管交期，做好就送，這樣導(dǎo)致好多料提前進(jìn)來。這個問題，我是先糾正內(nèi)部管理，還是先去控制供應(yīng)商，怎么樣做才比較好，望能解答，謝謝
程曉華:
任何企業(yè)都存在預(yù)測不準(zhǔn)確的問題，但供應(yīng)商交貨必須按照PO的交付日期、數(shù)量，否則就會更加亂套
XX企業(yè)財務(wù)
嗯，我想設(shè)定系統(tǒng)收料只能提前三天，超過三天要收的，就要PM改交期，不知道可行不
程曉華:
可以，三天都很長，一般企業(yè)是-1/0，允許提前一天，但不允許滯后；PM是什么意思？項(xiàng)目經(jīng)理？
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打錯，是PMC
我們產(chǎn)品單批量不大，機(jī)型雜，時間設(shè)太短，我當(dāng)心異常
程曉華:
但改時間不是辦法，應(yīng)該讓供應(yīng)商FOLLOWMRP的reschedulingmessage
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現(xiàn)在內(nèi)部都沒這個理念，供應(yīng)商更沒了
程曉華:
這是必須的，否則你無法控制
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我是搞財務(wù)，主要負(fù)責(zé)成本控制，預(yù)算
供應(yīng)鏈管理，計劃，這些我都需要通過老板的行政命令去推行
程曉華:
那就換個供應(yīng)鏈經(jīng)理
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我們是個600人左右的小型企業(yè)，民營的
程曉華:
用什么系統(tǒng)？
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神州，易飛
程曉華:
哇！那怎么用？
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最近在想上SCM
程曉華:其實(shí)系統(tǒng)本身差不多就可以，關(guān)鍵的是你的流程設(shè)計與執(zhí)行，系統(tǒng)只是個工具如此而已
XX企業(yè)財務(wù)
他們現(xiàn)在沒做好的理由是需要軟件配合
程曉華:
呵呵
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這點(diǎn)這頭痛，我們老板是銷售型的。也比較相信高科技
程曉華:
這個我?guī)筒涣耍鞘歉愀闩嘤?xùn)？
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今天看到倉庫的紙箱，沒把我嚇?biāo)?，?yīng)該下月5月份的交期，前天就交了，提前20天
您以前在珠海偉創(chuàng)力是吧，我們也在珠海，我們歷史還蠻久的
程曉華:
這可能是有人渾水摸魚
是
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我們在XXX這邊，生產(chǎn)鍵盤鼠標(biāo)，今年16年了
程曉華:
一個紙箱的采購周期最長不會超過一周，提前這么長時間肯定有有問題，這類東西如果需求穩(wěn)定，可以考慮JIT
那歷史不短了
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我找負(fù)責(zé)人談，回復(fù)結(jié)果是內(nèi)部周轉(zhuǎn)需要，和交期提前。交期提早這么久，那當(dāng)初是需求預(yù)測就完全錯誤啊
而且是截止到今天就出現(xiàn)4筆，
程曉華:
預(yù)測是永遠(yuǎn)不準(zhǔn)確的，否則供應(yīng)鏈管理就沒有必要存在了
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程生，交期提前除資金倉儲占用，還有其他危害嗎
因?yàn)槎际窃陆Y(jié)，交期提前不不跨月的前提，是不是危害小點(diǎn)
程曉華:
資金只是一方面，跟重要的是一旦產(chǎn)生設(shè)計變更，那就是呆滯；另外，從庫存控制角度，那是失控
最終的結(jié)果是整個公司亂套
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我們現(xiàn)在的ITO平均在7-8次
程曉華:
應(yīng)該多少？XX企業(yè)財務(wù)
沒有目標(biāo)，這樣的指標(biāo)，部門經(jīng)理績效都是優(yōu)秀級
程曉華:
那不行，定庫存周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)是財務(wù)與總經(jīng)理的責(zé)任
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但我看您分析的那些家電企業(yè)，最差也在8次以上
程曉華:
不同行業(yè)很難比較
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但家里制造業(yè)，肯定比，鍵盤鼠標(biāo)復(fù)雜吧
料件也會多很多
家電
程曉華:
應(yīng)該是這樣
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去年我們的年銷售額1.75億。年底結(jié)算，虧本
程曉華:
庫存大約2000萬？
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大過這個數(shù)，含成品，平均在3000W以上
程曉華:
那你庫存周轉(zhuǎn)率怎么可能達(dá)到7、8次？
XX企業(yè)財務(wù)
7-8應(yīng)是最高
程曉華:
你物料成本是多少？80%？
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去年年底的數(shù)據(jù)，含外協(xié)，60%
程曉華:
那你庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該在2~3次，而不是7、8次
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這樣嗎，
您覺得我們這樣的有沒好的辦法改進(jìn)?
程曉華:
庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售物料成本/財務(wù)期末平均庫存
當(dāng)然有了，最關(guān)鍵的優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈管理流程以及組織結(jié)構(gòu)、KPI的整合
我2007年剛?cè)?chuàng)力手機(jī)事業(yè)部做供應(yīng)鏈總監(jiān)，第一件事情就是搞這個，大約半年
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您現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作，還是您一個人以顧問的形式在做 我覺得我們公司需要引進(jìn)一些新的思維來改進(jìn)
程曉華:
我就職于XXX，下半年可能成立自己的咨詢公司
不能太著急，但可以先考慮培訓(xùn)洗腦
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我是去年過來的，發(fā)現(xiàn)這里的管理層都是跟著很久的老員工。思維都局限在不停線的原則
程曉華:
正常
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采購，計劃都在保不停線
程曉華:
那很簡單嘛，他們只是完成了50%的工作
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喊得最多的就是周轉(zhuǎn)膠箱不夠用，倉庫沒地方放
