從2006年開始，華為在招聘面試中引入“領(lǐng)軍人才五素質(zhì)”，對應(yīng)聘者進行甄別?！拔逡亍卑ㄖ鲃有?、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性，是一個人相對恒定的特質(zhì)，由此可推測一個人適合做什么事、可以做成什么事。

　　冉濤曾是華為全球招聘負責人，曾作為2009年華為人力資源變革項目組組長，主導(dǎo)了華為全球招聘體系的設(shè)計，主持華為全球招聘共享中心、能力中心的建設(shè)。近日，他在一次分享活動中，以其新著《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》為基礎(chǔ)，深入闡述了“領(lǐng)軍人才五要素”的定義及其在人才管理中的運用。

　　主動性 善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新機會

　　主動性是指人在工作當中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，預(yù)測可能發(fā)生的事情，提前采取行動，從而提高工作績效。

　　這種主動不只是簡單地積極行動，而是強調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性，而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　主動性可以分成四個等級。

　　主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促；不能提前計劃和思考問題，直到問題發(fā)生才意識到事情的嚴重性。

　　主動性一級的人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內(nèi)，他就會自覺地投入時間去做。在深圳南山的科技園里，每天晚上10點之后還有很多大廈燈火通明，這種場景的出現(xiàn)是因為，企業(yè)選擇了一大批主動性一級以上的人才。

　　主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發(fā)現(xiàn)某種機會或問題并快速做出反應(yīng)。這些總是“蠢蠢欲動”的人，是公司的寶。

　　主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發(fā)生，而是會未雨綢繆，提前行動，規(guī)避問題，甚至創(chuàng)造出機會。

　　談管理的時候，常常會說到一個抗洪的例子。很多人說洪水來的時候有抗洪先鋒就行了，但也有人說我們平時把工作做好，疏浚通淤，建造堤壩，就不會有洪水發(fā)生。這個例子很好地說明了主動性二級和三級的區(qū)別。

　　任（正非）總在接受媒體采訪的時候曾說，華為不僅5G做得好，微波也做得好，這兩個合起來，在全世界范圍內(nèi)，華為做得最好。而華為微波產(chǎn)品就是主動性三級的人才打造的。

　　早年任總認為微波沒多大用，提出把微波這條產(chǎn)品線砍掉。但微波產(chǎn)品線總裁彭智平根據(jù)自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產(chǎn)品，就在他的人力預(yù)算中偷偷擠出了幾十號人去研發(fā)微波產(chǎn)品。兩年以后，發(fā)現(xiàn)在非洲市場埋光纖不現(xiàn)實，建基站成本太高，而微波是成本最低的通信工具。正在任總?cè)f分懊悔的時候，彭智平說，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交貨了。

　　這個故事體現(xiàn)的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。

　　從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動，最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。華為的用人標準是至少達到主動性二級，也就是說，只有能主動思考、快速行動的人才，公司才會錄用。

　　概念思維  識別內(nèi)部聯(lián)系的能力

　　我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區(qū)別到底在哪里呢？其實最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。

　　概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候，能找到里面的要害，能根據(jù)有限的信息做出全面的判斷。

　　概念思維也分成四個等級。

　　概念思維零級的人不能準確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。

　　概念思維一級的人可以進行簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據(jù)自己過去的經(jīng)驗，對某個行為進行復(fù)制。比如說我會打籃球，那么在此基礎(chǔ)上，我也能通過簡單類比，很快學(xué)會其他相似的球類運動。

　　概念思維二級的人能觸類旁通。觸類旁通就是指運用復(fù)雜概念的能力，通過掌握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以點帶面地思考問題。有一些做營銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務(wù)也能勝任，那是因為每個職位背后的深層規(guī)律是相通的。

　　更厲害的人甚至可以跨行業(yè)，在不同的行業(yè)間游刃有余地切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發(fā)展的根本規(guī)律，做到了觸類旁通。

　　概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復(fù)雜事物一眼看破，還能高度總結(jié)成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。1997年，李一男在華為領(lǐng)導(dǎo)無線產(chǎn)品的開發(fā)。當時華為要從固網(wǎng)轉(zhuǎn)到無線產(chǎn)品開發(fā)，沒有任何技術(shù)積累。李一男就從國外類似產(chǎn)品的一張產(chǎn)品說明書開始，構(gòu)建起了龐大的華為無線產(chǎn)品開發(fā)體系。李一男之所以能創(chuàng)造出這樣的奇跡，是因為他能夠抓住事物的深層規(guī)律。

　　影響力  用復(fù)雜的策略影響別人

　　影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。

　　影響力其實是人與人之間的一個場。這個場是一個人魅力所構(gòu)成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。影響力的難點在于，主觀上我們想讓別人接受我們的觀點，但是客觀上我們又沒有權(quán)力將自己的意愿強加給別人。

　　影響力同樣分成四個等級。

　　影響力零級的人不能清楚地表達，說服不了別人。這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響，成為盲從者、從眾者。

　　影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響，通過擺事實來直接說服對方接受自己的觀點。但是有時候我們會遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。這時會發(fā)現(xiàn)光講理是說服不了不講理的人的。

　　影響力二級的人能換位思考。換位思考就是轉(zhuǎn)變溝通立場，能夠站在別人的角度去思考和表達，不是叫別人去做什么，而是啟發(fā)別人應(yīng)該去做什么。

　　影響力三級的人用的是綜合策略。他會用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。圍魏救趙就是個典型例子。我其實想要A，但是我不說A，我講的是B的故事，最后通過B得到了A。

　　零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考；三級的人有一種智慧，具備領(lǐng)袖氣質(zhì)。很多企業(yè)招人的時候會優(yōu)先考慮當過學(xué)生干部的應(yīng)聘者，是有一定道理的。

　　這里有一點要注意，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響不算影響力。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而產(chǎn)生的權(quán)威影響，這種影響并不能佐證一個人影響力的高低。

　　成就導(dǎo)向  自我驅(qū)動，不斷向前

　　成就導(dǎo)向指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是“小富即安”，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。成就導(dǎo)向高的人在工作中會強烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。這就是我們經(jīng)常講的自驅(qū)力。

　　成就導(dǎo)向也有四個等級。

　　成就導(dǎo)向零級的人安于現(xiàn)狀，不追求個人技能或?qū)I(yè)上的進步。不少管理者經(jīng)常抱怨，用了很多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。這樣的人就是成就導(dǎo)向零級的人。

　　成就導(dǎo)向一級的人努力將工作做得更好，或努力要達到某個優(yōu)秀的標準。中國企業(yè)導(dǎo)入績效管理已經(jīng)很多年了，但踐行成功的寥寥無幾，根本原因就在于企業(yè)中成就導(dǎo)向一級的人少，具有工匠精神、追求完美的人少，安于現(xiàn)狀的人多，績效管理難以發(fā)揮作用。

　　成就導(dǎo)向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，績效管理在這個過程中就能充分發(fā)揮作用。

　　成就導(dǎo)向二級的人會自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標。他們壓根兒不需要上級設(shè)定目標，而是會自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并且為達到目標而努力。這樣的人不需要外部驅(qū)動，他會自我驅(qū)動，不斷向前進。

　　成就導(dǎo)向三級是最高級，這類人會在仔細權(quán)衡代價和收益之后，冒險做出某種決策。這是企業(yè)家的特質(zhì)之一。

　　再舉個華為的例子。余承東2011年臨危受命，負責華為終端公司的日常管理。當時的華為終端公司營收不過一兩百億元，手機產(chǎn)品都是運營商定制，沒有品牌，質(zhì)量一般。他毅然宣布不再給運營商代工，而要做自己的品牌。這是需要冒極大風險的，可能沒有做出自己的品牌，反而失去了原先一兩百億元的營收。但在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為消費者業(yè)務(wù)最終提升到了一個驚人的高度。余承東的成就導(dǎo)向達到了三級。

　　堅韌性  人生的厚度，成功的基礎(chǔ)

　　堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實現(xiàn)目標；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩(wěn)定的狀態(tài)，忍受這種壓力。

　　聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足，但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要足夠堅持。堅韌性是成功的基礎(chǔ)。一個人沒有經(jīng)歷過磨煉，是不可能走向成功的。

　　堅韌性零級的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人很聰明，成就導(dǎo)向很強，概念思維也很強，但受不了一點挫折，那這個人根本不可能成事。

　　堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒，能頂住壓力工作。他們能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨，但是不能對結(jié)果負責，也不一定能把事情做好。

　　堅韌性二級的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。

　　華為內(nèi)部在給新員工培訓(xùn)的時候，曾講過一個“把信送給加西亞”的故事。

　　這個故事講的是19世紀美西戰(zhàn)爭中，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞當時正在叢林中作戰(zhàn)，沒人知道他到底在什么地方。年輕的中尉羅文挺身而出，接受了這個任務(wù)。他在危機四伏的戰(zhàn)場上徒步跑了三星期，成功把信交給了加西亞。羅文這種不管多大困難都一定要把任務(wù)完成的表現(xiàn)，就達到了堅韌性二級。

　　堅韌性三級的人能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，還能把壓力解除。

　　在銷售管理中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有，新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結(jié)。華為也遇到過類似的問題。1996年，時任華為董事長的孫亞芳曾經(jīng)負責策劃當年的市場干部“大辭職”，通過讓所有干部辭職、公司重新挑選和聘用的方式，打破本位制度，構(gòu)建“哪里需要人才，人才就往哪里去發(fā)展”的公司文化。這一事件的負責人需要堅韌性達到三級。

　　在堅韌性三級的人眼中，困難是人生的日常。在挑戰(zhàn)困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區(qū)別。

　　五項素質(zhì)  對應(yīng)三類人才分類標準

　　我們來分析一下華為識人的五項素質(zhì)的內(nèi)在邏輯：主動性代表著一個人的態(tài)度和追求；概念思維是一個人的本體，一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅(qū)動成功；影響力是一個人和外部進行能量和信息交互的場，影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大；成就導(dǎo)向是一個人的目標追求，目標追求越遠大，動力就越足；堅韌性是一個人的底，這個底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。

　　這五項素質(zhì)是一個人相對恒定的特質(zhì)，由此可以用它來推測這個人未來能不能干成事、適合干什么事，以實現(xiàn)人盡其才。

　　五項素質(zhì)的評估結(jié)果，對應(yīng)了三類人才分類標準：開創(chuàng)型人才，五項素質(zhì)均達到二級及以上；守成型人才，主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向為一級及以上，堅韌性為二級及以上；執(zhí)行型人才，五項素質(zhì)均達到一級。

　　對于不同的人才，應(yīng)該根據(jù)其特點，充分發(fā)揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項素質(zhì)應(yīng)用的最大價值。