節(jié)省成本的三大理念

一、打造“節(jié)省文化”

對于企業(yè)來說，文化是指根深蒂固的行為習慣，企業(yè)應該把“節(jié)省”打造為根深蒂固的行為文化。

1.向打造“節(jié)省文化”的公司學習

榜樣的力量是無窮的，企業(yè)應該多向打造“節(jié)省文化”的公司學習。尤其是在世界500強企業(yè)中，節(jié)省發(fā)揮了重要的作用。

【案例】

沃爾瑪

沃爾瑪超市幾乎可以天天平價，憑借的就是“節(jié)省”二字，尤其是在細節(jié)方面，他們的要求更高。

第一，沃爾瑪?shù)膯T工每喝一杯咖啡，就要向儲蓄罐中投入10美分。

第二，曾經(jīng)有一個員工把打完包裝以后剩下的半張紙和半截繩子隨手扔掉了，老板經(jīng)過這里，看到了這一幕，就語重心長地告訴該員工：“剛才賣給客戶的那些商品，企業(yè)最終賺到的也就是半張紙和半截繩子的利潤，不應該隨便丟棄?！?/p>

第三，沃爾瑪?shù)募垙埐荒茈S便打印，只有對外的行文和對內的重要文件才能用新紙張，其余文件的紙張都要雙面打印。

第四，在銷售旺季的時候，店長有時都要從事店員的工作，這樣就降低了人工成本。

第五，沃爾瑪?shù)娜藛T出差，除個別情況，都只住標準間，節(jié)省差旅費。 第六，沃爾瑪?shù)耐鈬鴮＜襾碇袊_店，只要開業(yè)完成，馬上就走，絕不浪費時間和金錢。

捷蘭航空

美國捷蘭航空公司在降低成本方面做得非常不錯。美國發(fā)生9·11事件以后，幾乎所有的航空公司都在虧損，只有西南航空公司和捷蘭航空公司還能盈利，而捷蘭航空比西南航空盈利得多，關鍵就在于降低服務成本。降低服務成本指沒有必要的服務成本就不發(fā)生了，不等于降低服務質量。

百安居

百安居是世界500強企業(yè)之一，之所以能夠取得這樣的成就，節(jié)省發(fā)揮了很大的作用。例如，在華北區(qū)總經(jīng)理的辦公室中，他的座椅是沒有扶手的，完全是為了坐下的需要，沒有任何休閑作用。此外，總經(jīng)理使用的筆不是價格昂貴的金筆，而是價格1.5元的簽字筆。

公司運營和家庭過日子很相近，不但要會賺錢，還要學會省錢。 2.企業(yè)領導人以身作則

對于企業(yè)來說，節(jié)省要從“一把手”做起，“一把手”要以身作則，成為“二把手”的榜樣。

【案例】

“小氣”的比爾·蓋茨

有一次，比爾·蓋茨去希爾頓開會，停車時發(fā)現(xiàn)普通車位已經(jīng)快要停滿了，司機建

議去貴賓車位停車，可是比爾?蓋茨堅持把車停在普通車位，并且表示，多花停車費是一件浪費的事情。除此之外，比爾·蓋茨坐飛機一般都會選擇經(jīng)濟艙，并且只吃飛機上最普通的餐飲。

比爾〃蓋茨的做法體現(xiàn)了企業(yè)家的境界——賺錢永遠是為了別人。 【案例】

宜家

宜家家居的老板是瑞典的首富，他的節(jié)儉已經(jīng)達到了一種非常高的程度。 他到公司吃飯都是自己掏錢，給全體員工樹立了典范：不能隨便免費吃飯。而且他還偶爾乘坐公交車，一個人出差時，也只坐經(jīng)濟艙。

無論企業(yè)的規(guī)模有多大，都沒有理由鋪張浪費。強調節(jié)省文化要從“一把手”做起，尤其是要從各級的“一把手”做起，只靠企業(yè)老板一個人努力是遠遠不夠的。

3.全員關注節(jié)省

所謂全員關注節(jié)省，是指上到總經(jīng)理，下到基層員工，都要關注節(jié)省。企業(yè)在招聘時，也要盡量招聘有成本意識的員工。

【案例】

誰的費用誰承擔

一個財務專業(yè)的大學生到一家企業(yè)應聘，筆試的成績不太好，在面試結束后請求面試官，無論是否錄取，都要電話通知自己，并且遞給面試官一元錢，說：“這是市內電話的費用，通知我被錄取是您工作分內的事，費用應該由公司承擔；但通知我沒被錄取就是您工作之外的事，這筆費用應該由我承擔。”面試官覺得這個財務專業(yè)的大學生具有很強的成本意識，符合企業(yè)的用人要求，于是當場宣布錄取。

小細節(jié)，高品質

有一家外企招聘主管時，在招聘會議室的門口地上扔了一張紙，前面幾個應聘者都沒有留意到這張紙，第六個應聘者看到以后，彎腰撿了起來，仔細看了看，發(fā)現(xiàn)這張紙還能繼續(xù)使用，就放在了桌子上。面試官握著這個人的手，當場宣布錄用。

“奇怪”的員工

有一家公司的一個員工很“怪”：他從來不用公司的一次性杯子和飯盒，總是自備水杯和飯盒；用到公司的紙張時，他從來都是兩面利用；每天下班時，他都是最后一個離開，并把公司所有電源關掉。

其他員工看不下去，把這種情況反映給總經(jīng)理，總經(jīng)理找這個員工談話，他說：“我作為公司的一個員工，應該把公司當作自己的家?！钡诙辏@個人被提拔為公司的副總經(jīng)理，并把這些其他人看起來“怪異”的行為寫到了公司的行為準則中。

這些案例的啟發(fā)就是：作為公司管理者，在選拔人才時要選擇有節(jié)儉意識的人；作為給老板打工的人，心態(tài)要放正，不要以為公司資產(chǎn)是老板一個人的，與自己無關。

要點提示

打造“節(jié)省文化”的方法： ①向打造“節(jié)省文化”的公司學習； ②企業(yè)領導人以身作則； ③全員關注節(jié)?。?④優(yōu)化成本；

⑤養(yǎng)成節(jié)省的好習慣。 4.優(yōu)化成本 企業(yè)成本優(yōu)化

企業(yè)在做事情的時候，一定要謹記“成本優(yōu)化”四個字。 【案例】

煮雞蛋

中國人在煮雞蛋時，總是在一口大鍋中加滿水，然后隨意放入幾個雞蛋，這樣既浪費水，又浪費燃料；而日本人在買雞蛋時，包裝中會有說明書，明確告訴消費者應該用多大的容器、用多少水、大概需要煮多長時間，這樣能節(jié)省水和燃料。

日本人煮雞蛋的做法就體現(xiàn)了成本優(yōu)化的基本思想，而猶太人卻將這方面做到了極致。 【案例】

到底誰聰明

一個猶太人去美國的一家銀行貸款，貸款金額只有一美元，按照規(guī)定，即使是一美元的貸款，也需要抵押，猶太人于是拿出二十萬債券和三十萬國債做抵押。銀行工作人員問猶太人為什么要這么做，猶太人解釋到：“我如果將這五十萬的資產(chǎn)存放在保險柜中，租保險柜的成本太高了，而將其作為抵押放在銀行只要六美分，這樣安全又便宜。”

做同樣一件事，企業(yè)要花最少的錢、用最小的代價來完成目標，這才是聰明的做法。 個人成本優(yōu)化 【案例】

耍小聰明吃大虧

一個員工帶著公司分配的昂貴的電腦去見客戶，正好趕上剛剛下過雨，路上都是積水，只能趟水過去，他脫掉花了幾百塊錢新買的鞋子，一只手托著鞋子，另一只手托著電腦走路。突然腳下一滑，需要騰空一只手來保持平衡，這時，他放棄了公司的電腦，選擇了自己的鞋子。最后電腦因為進水而損壞，在報修的時候雖然說了謊，但還是被領導識破，最終被辭退了。

有些人在面臨公司利益與自身利益的沖突時，即使公司利益是個人利益的10倍，甚至是20倍，他也會選擇放棄公司利益，維護自己的利益，這種做法是很不合適的。個人也要有成本優(yōu)化意識，當公司利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，要犧牲自己的小利益，保護公司的大利益。

5.養(yǎng)成節(jié)省的好習慣

習慣的力量是巨大的，企業(yè)打造“節(jié)省文化”不能三天打魚、兩天曬網(wǎng)，要將節(jié)省進行到底，最終才能形成“節(jié)省文化”。 二、企業(yè)運作與規(guī)模相適應

企業(yè)運作要與其規(guī)模相適應，大企業(yè)與小企業(yè)的運營方法是不同的，如果做法違背企業(yè)規(guī)模，就會造成浪費。

大企業(yè)和小企業(yè)都要提高警惕，不要在運營過程中出現(xiàn)通病。 1.大企業(yè)運作的通病

企業(yè)規(guī)模發(fā)展起來后有很多好處，如比小企業(yè)更有競爭力、形成規(guī)模效應等，但正是因為規(guī)模較大，也容易得一些“通病”。

肥胖?。簷C構龐大、部門林立

有些企業(yè)機構龐大，部門林立，公司層級特別多，這會導致成本增加。有些企業(yè)的銷售額過百億，但總部才有十幾個員工；而有些企業(yè)只有十幾個億的銷售額，總部卻有幾十個員工，企業(yè)利潤直接被高成本拉低了。所以說，企業(yè)如不解決“肥胖病”，而是通過其他方法節(jié)省，只會事倍功半。企業(yè)老板可以首先審視企業(yè)架構圖，從架構圖上下工夫，找出多余的部門和人員，大力精簡機構。

遲鈍癥：職責不清、信息不暢

有些企業(yè)規(guī)模龐大，部門之間的職責無法分清，就出現(xiàn)了“真空地帶”。企業(yè)如果能把這些部門都融合到一起，就不會有這種現(xiàn)象發(fā)生了。

例如，有個小公司，一年只有幾個億的銷售額，但總部就有幾十個人，共分為11個辦公室，也有人建議該公司老板“精兵簡政”，總部只留三到四個人，但是該公司老板認為，為了企業(yè)長遠的發(fā)展，現(xiàn)在就要儲備人才，以備公司將來擴大規(guī)模時使用。這個老板總是想“養(yǎng)兵千日，用兵一時”，但事實上，這些“兵”，從來沒用過。

失調癥：矛盾增多、協(xié)調困難

企業(yè)如果職責不清，還會導致矛盾增加，協(xié)調起來就會很困難。有些員工會去領導面前說其他員工的壞話，領導把精力放在這些事情上面，自然就沒有時間好好管理公司。身為老板，應該把主要精力用于增加企業(yè)經(jīng)濟效益，而不是協(xié)調人際關系。

僵化癥：安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)

公司規(guī)模大不代表管理效益好，也不代表管理水平高，所以不能安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。 例如，某公司的老板認為需要培訓的員工都是“殘次品”，因此明確規(guī)定不能隨便培訓新員工，更沒有建立培訓部門，這個觀念直接束縛了公司的發(fā)展，公司連續(xù)多年銷售額不佳，員工跳槽率居高不下。有一年，這家公司出現(xiàn)了虧損，辭退了很多高管人員，為了扭轉局勢，老板聘請了一些港澳臺及英國的精英，但這些精英工作了不到兩個月也離開了。所以說，身為企業(yè)老板，一定要堅持學習，與時俱進，這樣才能帶領公司向前發(fā)展。

發(fā)高燒：盲目自大、語驚四座

有些企業(yè)的老板總是盲目自大，口出狂言，意圖通過這種方法滿足自己的私欲，這也是不合適的。

2.小企業(yè)運作的誤區(qū)

小企業(yè)要避免以下幾種誤區(qū)： 多元

有些小企業(yè)會同時開展多項業(yè)務，從避免風險的角度來說，這樣做有一定道理，但是把資源和資金都分散開本身就是一種風險。因此，當企業(yè)規(guī)模較小、資金和資源有限時，應該集中精力做好一件事，盡量不要搞多元化。

集團

有些企業(yè)的規(guī)模很小，剛剛成立了幾家分公司，就急著成立集團或者總公司，這樣做勢必會增加企業(yè)的成本。這些企業(yè)的管理者應該明白一點，企業(yè)賺錢需要“務實”兩個字，做好自己該做的事情。

復雜

有些小公司做事復雜、關系復雜、業(yè)務復雜，成本當然會增加。

企業(yè)做業(yè)務一定要簡單。有人問“股神”巴菲特買什么樣的股票賺錢，巴菲特說：“業(yè)務越簡單的股票，我越喜歡。盡管業(yè)務簡單，我也要了解它。”企業(yè)要以經(jīng)濟利益為中心，以客戶利益最大化為中心，而有些老板偏偏喜歡把事情弄得復雜，這也是小企業(yè)存在的誤區(qū)之一。

分權

對于規(guī)模很小的企業(yè)來說，沒有必要把權力層層下放，否則就會導致資源浪費。例如，在一些小企業(yè)中，一個總經(jīng)理就能管理好整個公司，這時就沒有必要再聘請一個職業(yè)經(jīng)理人。

精英

有些小企業(yè)的老板喜歡招聘跨國人才，或者世界500強的人才，這種想法可以理解。但是精英不一定適合小企業(yè)，精英是有利于公司未來發(fā)展的，能夠給公司帶來直接經(jīng)濟效益的員工，與學歷、職稱沒有關系。小企業(yè)招聘精英，一定會增加人力成本。退一步說，有些人在其他企業(yè)可能是精英，但是換一個環(huán)境后，就未必還是精英了。

企業(yè)以高薪聘請人才，對人才的期望自然很高，但是無論多有本事的人，做事都不一定會立竿見影，而有些老板見精英工作三個月都沒有做出業(yè)績，就失去了耐心，甚至解除合同。當神請進公司，當庸才踢出公司，這是一些小企業(yè)老板對精英錯誤理解造成的后果。

單傳

如果在一家企業(yè)中，總經(jīng)理下面只設一個總監(jiān)，總監(jiān)下面又只設一個經(jīng)理，經(jīng)理下面又只安排一個干事，這就變成了“四代單傳”。本來一個人就能做的事情，變成了四個人來做，勢必會增加成本。這種現(xiàn)象在個別國企中比較突出。

專業(yè)

小企業(yè)的專業(yè)分工不需太細。以財務工作為例，如果分工太細，財務人員的數(shù)量一定會很龐大，無形中提高了企業(yè)成本。對于應屆畢業(yè)生來說，如想從事財務工作，最好不要一步到位進入大企業(yè)，應從小企業(yè)開始鍛煉；即使進入大企業(yè)，也要到基層去鍛煉，一專多能。

3.規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟

小企業(yè)由于規(guī)模較小，沒有規(guī)模效益，大企業(yè)則一定有規(guī)模效益。但是大企業(yè)經(jīng)營也要有一個“度”，如果超過這個“度”，就容易得大企業(yè)病，就會增加成本，規(guī)模就不經(jīng)濟了。

4.人才與企業(yè)規(guī)模匹配

人員素質要和企業(yè)相匹配，也就是說，企業(yè)規(guī)模擴大后，高管人員和全體員工的素質也要有大幅度提高，否則企業(yè)很快就會走下坡路。企業(yè)如果用人不當，就會導致花了錢，卻沒有做成事。

優(yōu)秀人才與企業(yè)規(guī)模大小不完全成正比

小企業(yè)和大企業(yè)衡量人才的標準是不一樣的，所以不能用一個標準來衡量人才。中小企業(yè)的人才標準是一專多能、務實、有一定的忠誠度。

企業(yè)規(guī)模大，不代表人才一定優(yōu)秀

企業(yè)規(guī)模大，不代表人才就一定優(yōu)秀。企業(yè)不同層次都要有不同的人才，人才要和企業(yè)規(guī)模相匹配，否則就會出現(xiàn)問題。

企業(yè)規(guī)模小時要為以后培養(yǎng)人才

企業(yè)都是由小做大的，所以企業(yè)應該在規(guī)模較小的時候就開始培養(yǎng)人才，讓員工具備大企業(yè)人才的相關素質。正常情況下，一個人管理七八個人是沒有問題的，在有些中小企業(yè)中，一個人只管理三四個人，這樣做雖然花了一些錢，增加了成本，但是卻為公司儲備了大量的潛在人才。

人才劃分的兩個維度

評價人才時應該從能力和態(tài)度兩個維度出發(fā)。能力好、態(tài)度好的人是“人財”，這是企業(yè)真正需要的；能力強、態(tài)度差的人是“人材”，企業(yè)要在態(tài)度方面對他們進行培養(yǎng)，同時給他們有效的激勵；態(tài)度好、能力差的人是“人才”，企業(yè)要在能力方面對他們進行培養(yǎng)；能力差、態(tài)度差的人是“人裁”，這樣的人甚至無法培養(yǎng)。企業(yè)應該把“人材”和“人才”變成“人財”。 三、成本控制要基于企業(yè)長遠發(fā)展

1.成本控制的原則 全面原則

成本控制的全面原則包括全員控制、全過程控制、全方位控制。 效益原則

成本控制要注意效益原則。例如，降低成本的過程也會發(fā)生成本，如果企業(yè)降低100萬成本的同時卻發(fā)生了200萬的成本，這樣做就沒有必要了。

責任落實原則

企業(yè)要想控制成本，如果責任不能落實到人，一切都是徒勞。尤其在民營企業(yè)，很多人認為責任就是老板一個人的，這是錯誤的想法。企業(yè)要落實經(jīng)濟責任制，對目標進行層層分解，千斤重擔人人挑，人人肩上有指標，這對控制成本是很有必要的。

獎勵原則

如果一個人在成本控制方面發(fā)揮了重要作用，給公司帶來了經(jīng)濟效益，就應該得到公司的獎勵。對于公司的基層人員，企業(yè)可以進行物質獎勵，而對于高管人員，企業(yè)可以進行精神獎勵和未來發(fā)展方面的獎勵。

【案例】

巧用方法妙搬書

英國大不列顛圖書館年久失修，政府建了一個新的圖書館。新館建成后，管理者發(fā)現(xiàn)把大量圖書從舊館搬運到新館會花費一筆很大的費用，于是召開了全體人員會議，商量降低成本的方法，并承諾一旦采納建議，將獎勵獻計的員工1000英鎊。 一個工作人員建議在《泰晤士報》上做廣告，告訴人們大不列顛圖書館將要搬遷，現(xiàn)在借閱圖書可以降低押金、延長還書日期，但是閱讀完畢后要將圖書送還新館，巧

妙地利用市民參與搬書活動。管理者聽了以后覺得這是一個很好的辦法，就欣然采納了。

例外管理原則

所謂例外管理原則，是指領導要做下屬不能做的事情和下屬無法做的事情。例外管理原則有一個前提，就是各級人員都做自己份內的事，不做自己份外的事，只有這樣才能保證遇到突發(fā)事件時，上級可以越級管理。對于企業(yè)領導而言，則要善于整章建制。不建立制度的領導不是好領導，因為這樣的領導只是發(fā)揮了自己的才能，卻沒有為公司培養(yǎng)后續(xù)人才。

2.成本控制的程序

成本控制需要遵循下列程序： 制定目標

成本控制的第一步是制定目標，如果沒有目標，成本控制就失去了方向。 分解目標

企業(yè)有了目標以后，就要把目標層層分解到每個人，直到不能繼續(xù)分解為止，建立起責任體系，避免出現(xiàn)“三個和尚沒水喝”的情況。

分析差異

企業(yè)要用現(xiàn)實與目標進行對比，找到兩者之間的差異，這個差異就是正在面臨的問題。企業(yè)要對問題進行分析，找出解決的方法。比如，企業(yè)完成了銷售額，卻沒有完成利潤，通過分析發(fā)現(xiàn)是成本導致了這個問題，然后就可以進一步分析是哪些原因導致成本太高，進而采取果斷的措施和決策解決這個問題。

兌現(xiàn)獎懲

企業(yè)要兌現(xiàn)獎懲，表揚好的，處罰差的。這樣可以體現(xiàn)老板的誠信，如果老板不講究誠信，公司的品牌也就難以保障了。

3.成本管理的三個階段 初級：被動核算

有些企業(yè)沒有成本控制和成本管理，只有成本核算。成本核算對企業(yè)很重要，核算的結果直接影響銷售決策，成本核算有誤會誤導決策，企業(yè)要想避免出現(xiàn)這個問題，就需要老板真正地關心財務。

【案例】

小數(shù)據(jù)隱含的大成本

美國石油大亨洛克菲勒非常注重財務管理。有一次，他甚至親自給一個煉油廠的廠長打電話核對財務數(shù)據(jù)，原因是那個煉油廠的石油每加侖賣到19.849元，而煉油的成本卻是19.8492元（比單價高出0.0002美元），細心的洛克菲勒發(fā)現(xiàn)了這0.0002美元的差異。無獨有偶，洛克菲勒還通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)一個煉油廠缺失了680個油桶塞子。 企業(yè)老板要關心數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)背后都是錢，老板說自己不懂財務是推卸責任的表現(xiàn)。企業(yè)財務核算數(shù)據(jù)要準確，才能真正地為成本控制提供決策信息。

中級：設定目標和糾偏

在這個階段，企業(yè)要結合未來的發(fā)展設定預算目標，只要成本超出預算，就要追查原因。每天都進行糾偏，這樣才能控制住成本。

高級：戰(zhàn)略成本

戰(zhàn)略成本的觀念。企業(yè)要節(jié)省成本，但也要有長遠的戰(zhàn)略目光，這需要企業(yè)具有戰(zhàn)略成本的觀念。公司降低成本的措施必須與公司的戰(zhàn)略結合在一起，而且要取得競爭優(yōu)勢，此時在行業(yè)中付出的代價都是戰(zhàn)略成本。所以說，戰(zhàn)略成本是成本控制的高級層面。

戰(zhàn)略成本的特點。第一，競爭性。戰(zhàn)略成本要與競爭有關，如果企業(yè)投入了戰(zhàn)略成本，卻沒有取得競爭優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略成本就失去了意義。第二，整體性。企業(yè)的成本應該由內部延伸到外部，從上游供應商一直到下游客戶，形成一個價值鏈，整個價值鏈共同降低成本。第三，預防性。對于企業(yè)來說，必要的成本一定要發(fā)生，不必要的成本最好不發(fā)生，企業(yè)要想做到這一點，需要謹記“成本避免”四個字。

例如，如今有些企業(yè)提出了“零庫存”觀念，真正做到零庫存就一定會降低甚至避免一些庫存成本；還有些公司提出了“零管理層”，即減少管理層次，加大管理幅度，增強公司制度，進行自我管理，這樣可以避免管理成本；還有企業(yè)提出了“零失誤”，提高決策的成功率，可以避免決策成本。當然，后兩點很難做到。

戰(zhàn)略成本的內容。第一，創(chuàng)新成本。創(chuàng)新成本是指一個企業(yè)為了創(chuàng)新而發(fā)生的成本。企業(yè)的產(chǎn)品有了創(chuàng)新，就有了競爭優(yōu)勢。

第二，先機成本。曾經(jīng)有很多人為比爾〃蓋茨的退學感到惋惜，可是，如果他當初沒有抓住這個先機，如今絕不可能成為首富。可見衡量一個人是不是有用的人才，不能用讀書多少，而應該以他對社會的貢獻衡量。如今有些老板的學歷不一定很高，但是經(jīng)過多年在商場中的摸爬滾打，成長為非常成功的老板，就是因為抓住了先機。

第三，客戶成本。客戶成本是指企業(yè)在客戶身上花的錢。少數(shù)幾個客戶不一定是上帝，但無數(shù)個客戶一定是上帝。

【案例】

得民心者得市場

1970年，福特汽車公司發(fā)現(xiàn)汽車后座上的汽缸碰撞會產(chǎn)生危險，應該召回汽車，但福特公司覺得發(fā)生這種事情的概率很小，即使發(fā)生不幸，福特汽車賠償給受害人的費用也遠小于汽車召回的成本，于是沒有采取任何措施。一年以后果然發(fā)生了事故，福特公司在后來的十幾年都沒能走出陰影，為此受到了重創(chuàng)。

1989年，豐田公司研究發(fā)現(xiàn)，當時最暢銷的一款汽車的逃難系統(tǒng)有微小的毛病，于是召回了八千多輛汽車，支付了很大一筆成本，但這種對客戶負責的態(tài)度得到了人們的認可，人們紛紛選擇購買豐田汽車，豐田的銷量一度超過奔馳和寶馬。

由此可見，企業(yè)在上帝身上花錢，上帝就給回報；不在上帝身上花錢，上帝就會給企業(yè)“戴眼罩”。

第四，學習成本。學習是非常重要的事情，企業(yè)老板一定要學習與公司業(yè)務管理有關的知識。而且不能只學習自己的專業(yè)知識，不能財務人員只懂財務，銷售人員只懂銷售，而應該一

專多能。真正優(yōu)秀的財務人員應該能把財務管理的內容應用到生產(chǎn)中，以降低生產(chǎn)成本、保證質量；應用到采購中，降低采購成本；應用到銷售中，通過成本刺激銷售量的增長，等等。